Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Как открыть учебный центр - от идеи до запуска

Времена глобальных перемен всегда предоставляют дополнительные возможности для людей, которые умеют нестандартно мыслить и видят перспективы там, где остальные сходят с дистанции, отступают перед трудностями. Одной из таких возможностей является создание учебного центра, который будет предоставлять услуги по обучению дополнительным видам деятельности население и показывать широкие горизонты в новых условиях жизни.

Организация учебного центра

Для организации такого дела необходимо иметь статус юридического лица. D зависимости от планируемых масштабов выбираются виды деятельности предприятия. Если в штате будут числиться постоянные преподаватели, то необходимо получить сертификат на деятельность учебного заведения, что повлечет за собой лишние траты и задержки времени на выполнение бюрократических процедур. Проще в процессе открытия предприятия будет указать, как вид деятельность «консалтинговые услуги», «помощь в проведении и организации мероприятий» или другие обтекаемые формулировки КВЕД. И работать с несколькими независимыми тренерами или преподавателями по соглашению.

Начиная такой бизнес, необходимо хорошо себе представлять соотношение спроса и предложения на предоставление подобных услуг. Что означает, иметь четкое понимание о том, откуда будут приходить люди, заинтересованные в обучении и заранее определиться с предполагаемым тренерским составом: преподавателями, психологами, коуч-тренерами или ведущими семинаров и т.п. Лучше всего для рентабельности учебного центра, такой вид деятельности совмещать с руководящей должностью в какой-либо сетевой компании или, вращаясь в среде людей, жаждущих профессионального, духовного и финансового роста. Это позволит на первых порах иметь минимальное количество будущих слушателей и обеспечить необходимую рекламу предприятию.

Рентабельность деятельности учебного центра просчитать заранее невозможно. Доходы будут прямо зависеть от объемов проводимых занятий, стоимости за обучение и расходов на поддержание работы центра.
Расходная часть состоит из следующих статей:
-арендная плата или разовая выкупная стоимость помещения и затраты на его содержание;
- оплата за коммунальные услуги и телекоммуникационные каналы связи;
- стоимость необходимой мебели, оборудования и аппаратуры;
-заработная плата сотрудников и обучающего персонала;
- затраты на рекламу.
Требования к помещению учебного центра

Арендная плата за помещение учебного центра или его выкупная стоимость может варьироваться в широких пределах. Это зависит от места расположения здания и внутреннего состояния помещений.

Площадь заведения рассчитывается исходя из планируемой насыщенности графика занятий и количества слушателей. В учебном центре обязательно должна быть общая комната, где находиться рабочее место администратора и выходы в два и более изолированных учебных помещения. Классы для занятий лучше всего оформлять так, чтобы они легко трансформировалось в зал для конференций, обстановка должна быть мобильной. Желательно оборудовать зал проектором, рабочим местом преподавателя с возможностью установить компьютер, доской или флип-чартом. Если планируется проведение компьютерных курсов или обучение работы с 1:С, необходимо оборудовать компьютерный класс, где установить не менее 5 ПК.

На увеличение посещаемости сильно влияет расположение центра вблизи от транспортных коммуникаций. Еще стоит помнить, что учебный центр, который расположен в жилом доме, может в дальнейшем вызвать негативное отношение жителей. Это связано с возможностью проведения семинаров в нерабочее время. Такие мероприятия часто затягиваются допоздна и сопровождаются бурным обменом эмоций слушателей.

Если в наличии имеется собственное, подходящее помещение, расходы существенно уменьшатся.

Также стоит заранее подумать о питании будущих абитуриентов. При отсутствии по близости кафе, столовой или магазина, стоит установить в здании учебного центра хотя бы кофе аппарат или оборудовать специальное помещение для кофе-пауз.

Штат учебного центра

В штате кроме постоянных, или работающих по совместительству, преподавателей обязательно должен быть администратор, бухгалтер, разнорабочий, уборщица. При небольших объемах некоторые должности можно совмещать. А функции постоянных уборщицы и разнорабочего (электрик, сантехник, слесарь) можно возложить на соответствующие службы, к которым обращаться по необходимости.

Ключевой фигурой учебного центра является администратор, который должен постоянно находиться на территории, давать консультации и осуществлять всю организационную работу центра. Кроме того, реклама и маркетинговые исследования тоже ложатся на плечи этого работника. Поэтому к кандидатурам на должность администратора предъявляют особенные требования. Это должен быть коммуникабельный, креативный, ответственный человек. Опыт работы в МЛМ структурах для администратора учебного центра послужит отличную службу.

Заработная плата сотрудников , для увеличения рентабельности центра и заинтересованности в притоке новых слушателей, должна быть гибкой. Состоять из четко определенного оклада и премиального процента, который зависит от количества учеников.

Способы продвижения учебного центра

Маркетинговая политика центра зависит от выбранного направления деятельности.

Основными видами деятельности могут быть:
- специализация на различных курсах повышения квалификации и переподготовки кадров, обучение новым профессиям;
- различные вспомогательные курсы, ориентированные на детскую и юношескую аудиторию;
- проведение семинаров на тематику личностного роста;
- сдача в аренду площадей для проведения различных мероприятий.

При ориентации на профессиональную подготовку имеет смысл заключать договор сотрудничества с центрами занятости и крупными предприятиями, нуждающимися в профессиональном росте сотрудников.

При акценте деятельности учебного центра на детской специализации можно дать рекламу в средствах массовой информации и раздавать листовки в местах скопления родителей. например, в Домах творчества.

Как показывает практика, самая продуктивная реклама деятельности в области духовного и финансового роста – это личный пример и выступление людей, которые прошли такого рода обучение. Поэтому при этой специализации учебного центра маркетинговые мероприятия можно ограничить проведением информационных встреч.

Информацию о сдаваемых в аренду учебных площадях и конференцзала можно размещать в различных печатных изданиях и интернет ресурсах, ориентированных на предпринимателей.

Для оптимального использования площадей учебного центра и скорейшей окупаемости вложений лучше совмещать несколько направлений видов деятельности. В любом случае, ожидать быстрых и больших доходов от деятельности предприятия не стоит. Такой бизнес сможет приносить прибыли через некоторое время, которое понадобится на его становление. Но, при правильной организации дела и увлеченности своим занятием, учебный центр может стать для своего хозяина источником прибылей, привнесет новые, интересные события в жизнь и поможет завести полезные знакомства.

Публикации в СМИ о создании корпоративных учебных центров (КЦ) вообще-то найти нетрудно. Прибавьте к этому многочисленные обучающие курсы и регулярно проходящие конференции, посвященные всестороннему изучению данной проблематики, и получится, что обсуждать-то нечего — вопрос уже хорошо изучен. Но вот парадокс, с которым я столкнулась при подготовке материала. В соответствии с результатами опроса читателей PC Week/RE КЦ есть у 46% компаний, т. е. практически каждый второй (!) ответивший работает в организации, имеющей собственный КЦ.

А теперь попробуем найти эти компании. Поиск в Интернете дает единичные примеры сайтов, на которых упоминается хоть что-либо о фирменном КЦ. Странно - ведь это серьезное конкурентное преимущество, о котором вряд ли кто будет умалчивать… Прямой пиар своих КЦ (пресс-релизы, статьи, интервью, участие в публичных тематических мероприятиях) тоже осуществляют не многие компании. Непосредственное приглашение к обсуждению проблемы крупных дистрибьюторских фирм не дало результата - большинство из них (по словам их PR-служб) не имеет КЦ.

Подвергать сомнению ответы читателей мне не хочется - зачем им фантазировать на эту тему? В этой ситуации остается предположить, что либо большинству компаний нужно улучшить свою PR-деятельность, либо следует уточнить, что понимается под термином “корпоративный учебный центр”.

Проблемы пиара в этой статье обсуждать не будем, а вот на втором моменте остановимся…

Специалисты, занимающиеся созданием КЦ “под ключ”, определяют его как продукт, состоящий из комплекта внутренней документации по учебному центру (концепция, миссия, цели, стратегия, позиционирование, план, структура, должностные инструкции, мотивационные схемы, учетные формы, описание процедур, нормативов, требований и подходов, шаблоны договоров, сопряжение с целями, структурой и процедурами материнской компании, методические и информационные материалы, стиль, описание Web-сервера и системы автоматизации деятельности учебного центра), из набранного и обученного персонала, пакета необходимых курсов (учебники, презентации, описания, график проведения) и еще многого другого*. В данной интерпретации КЦ является мощной организационной структурой, способной решать большое количество задач, будучи центром по подготовке персонала и носителем корпоративных знаний и культуры, при этом он еще призван выполнять функции маркетингового звена и центра прибыли.

А вот определение попроще: корпоративный учебный центр - это носитель единых стандартов системы обучения персонала.

Или так: КЦ предназначен для развития определенных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников.

Первый вариант выглядит представительно и многозначительно, но создание такого центра является очень затратным мероприятием, а постоянное поддержание его в активном жизнеспособном состоянии - еще более затратным.

Второй вариант звучит красиво, но для практического применения требует дополнительной проработки и конкретизации понятий, связанных с “едиными стандартами системы обучения”.

Пожалуй, третий вариант нам подходит лучше всего. Если предположить, что именно так определяют КЦ большинство читателей, принявших участие в опросе, то его результаты становятся правдоподобнее.

И еще… Если говорить о средних и малых компаниях, то для них возведение мощного комплекса КЦ (по первому определению), как правило, неоправданно - как говорится, “не до жиру”… А вот построить добротный небольшой типовой КЦ № 3 вполне реально! Попробуем?

Как понять, что пора?

Безусловно, признаки того, что наступил подходящий момент для создания собственного УЦ, могут различаться в зависимости от нескольких обстоятельств, среди которых можно выделить три основных.

1. Сложность продукта и/или технологии продаж.
2. Способ распространения продукта (силами собственного персонала или через сеть магазинов/представительств).
3. Необходимость обучения клиентов.

Для простых продуктов при несложных технологиях продаж (“грузите апельсины бочками”) можно обойтись созданием добротной документации, проработкой вводного инструктажа и организацией четкого контроля. В этом случае КЦ не нужен.

Сложные продукты или технологии продаж являются критически важным фактором, вызывающим настоятельную необходимость создания КЦ, если регулярно к работе нужно привлекать много новых сотрудников (при высокой текучке или в случае постоянного развития компании).

Распространение сложного продукта через сеть представительств (магазинов) или организация обучения клиентов пользованию этим продуктом в большинстве случаев превращает КЦ в насущную потребность.

Среди основных причин, ведущих к созданию КЦ, Александр Глушков, директор по персоналу компании Merlion, выделяет наличие уникальных компетенций и знаний, передача которых невозможна путем привлечения компаний - провайдеров обучения. Узконаправленные программы, настроенные на ключевые задачи конкретного бизнеса, можно реализовать только собственными силами с помощью специалистов компании.

“Главным индикатором необходимости корпоративного учебного центра, - подчеркивает Александр Глушков, - является экономический фактор. Если затраты (или инвестиции) на обучение начинают “переваливать” за планку привычных 2-3% от фонда оплаты труда, стоит подумать о создании системы внутреннего обучения”.

Елена Учиткина, руководитель учебного центра УК “Позитроника”, отмечает, что если компания работает на динамично развивающемся рынке, ей постоянно необходим определенный пул специалистов с актуальными навыками и знаниями в нужной области. То же самое касается компаний, нуждающихся в специалистах узкого профиля. А такие “в свободном доступе” появляются редко и стоят довольно дорого. “В обоих случаях, - считает Елена Учиткина, - выгоднее учить и развивать своих сотрудников, нежели постоянно искать новых. Инвестиции в данное направление можно рассматривать как один из способов повышения конкурентоспособности компании и увеличения ее стоимости”.

Ида Есипенок, директор по персоналу компании “АйТи”, напоминает, что ИТ, как правило, меняются каждые два года, а это, в свою очередь, требует непрерывного обучения инженерно-технического состава, да и сотрудники должны проходить постоянную подготовку по продуктам, технологиям, методам управления проектами.

Читатели PC Week/RE среди основных причин создания КЦ (см. рис. 1) выделили длительную и трудоемкую адаптацию новых сотрудников, постоянный приток нового персонала и финансовую выгоду (в случае, если обучение силами внешнего провайдера обходится дороже, чем во внутренней структуре).

Чем его занять, чтобы не простаивал?

На практике часто именно опасение того, что постоянную загрузку учебного центра обеспечить не удастся, является одним из основных препятствий на пути его создания. Однако при желании можно составить очень внушительный перечень задач для КЦ, особенно если вспомнить, что в максимальном своем воплощении он объединяет в себе четыре составляющие: развитие персонала, продвижение корпоративной культуры, маркетинговые функции и формирование прибыли.

С другой стороны, чем больше направлений работ мы возлагаем на структурное подразделение, тем больше затрат потребуется на организацию его эффективной работы. Поэтому и здесь самым оптимальным способом развития будет классический - от простому к сложному. Начинаем с обучения определенным практическим навыкам отдельных категорий ключевых сотрудников, а дальше смотрим, как пойдет развитие…

Кстати, как отмечает Елена Учиткина, сама обучающая функция КЦ включает в себя несколько очень трудоемких и важных направлений. Прежде всего это выявление самой потребности в обучении: следует оценить, насколько знания и умения сотрудников соответствуют тому уровню компетенций, который определяется конкретными бизнес-задачами и стратегическими приоритетами. После установления необходимости обучения идут этапы разработки и внедрения эффективной системы развития персонала, которые включают создание и адаптацию тренинговых программ, выбор форм подготовки, планирование ее результатов, защиту бюджета перед заказчиками обучения и объяснение его полезности и результативности участникам программы развития. В процессе самого обучения зачастую проводится экспресс-оценка знаний и навыков персонала с последующими рекомендациями по их совершенствованию. Завершающий этап - оценка эффективности процесса. Она позволяет принять решение о том, продолжать или прекратить обучающую (тренинговую) программу, определить, как ее улучшить в будущем, и оценить, какой вклад вносит КЦ в достижение целей и задач организации.

Наряду с уже перечисленными задачами КЦ Ида Есипенок подчеркивает его значительную роль во внутреннем PR. Известно, что организация обучения и наличие постоянных программ развития персонала - это мощный мотивирующий фактор, способствующий формированию позитивного имиджа компании в глазах ее сотрудников. Кроме того, четко продуманное планирование подготовки персонала к внедрению новых управленческих технологий может оказать существенную поддержку не только в достижении нужного уровня компетенций, но и в отношении правильного восприятия участниками предстоящих преобразований.

Чему учить?

Эффективность выполнения основной задачи КЦ - повышения квалификации персонала - во многом определяется уровнем используемых для обучения программ. В связи с этим встает вопрос: каким образом разработать такие программы, которые бы наилучшим образом способствовали решению стратегических и тактических задач бизнеса?

Александр Глушков особо подчеркивает важность правильного целеполагания и выявления истинных потребностей и задач, стоящих перед специальным подразделением с точки зрения развития персонала, а Елена Учиткина выделяет проблему актуальности программы, в том числе и осознание ее участниками обучения.

Большое значение имеет выбор правильных форм обучения и оптимальное сочетание возможностей, предоставляемых очными, заочными и дистанционными средствами повышения квалификации. К примеру, для территориально распределенного проекта значительное усиление эффективности обучения может быть обеспечено за счет использования современных технологий, о чем рассказала Ида Есипенок: “В связи с необходимостью обучения сотрудников, работающих в разных городах России, в нашей компании было решено использовать технологии дистанционного обучения. В начале 2000-х годов мы заключили соглашения с производителями платформ для дистанционного обучения и создателями контента для дистанционных курсов. Сегодня все сотрудники наших филиалов в России и странах СНГ имеют доступ к корпоративной системе дистанционного обучения для самообразования, обучения по специальности, подготовки к сдаче экзаменов на получение вендорских сертификатов. Почти треть наших обучающих программ проходит в дистанционном режиме, сотрудникам доступно несколько тысяч учебных курсов и программ”.

Некоторое время назад мне довелось участвовать в обсуждении проблем КЦ на круглом столе, проходившем в рамках конференции клуба консультантов и тренеров Санкт-Петербурга**. В соответствии с выводами, сделанными в процессе его работы, для наполнения содержательной части программ обучения следует использовать три основных источника.

Первый представляет собой объединение существующих знаний по конкретной теме (общекультурный бэк-граунд). Второй основывается на лучшем опыте конкурентов и мировых компаний (конкурентный и общий бенчмаркинг). Третий подразумевает изучение и выделение лучших приемов работы и опыта собственных специалистов и подразделений организации (внутренний бенчмаркинг).

К сожалению, довольно часто при создании обучающих программ наблюдаются перегибы в сторону какой-либо одной составляющей приведенного списка. Например, выбирается программа провайдера обучения, которая учитывает лишь внешний опыт, или курсы подготовки строятся исключительно на опыте руководителя (или лучшего сотрудника) компании. Наивысшей эффективности обучающих программ можно добиться только учитывая все три составляющие.

Кто будет учить?

При поступательном движении от малого к большому, от простого к сложному очевидным вариантом развития КЦ на первых порах является привлечение в качестве преподавателей лучших специалистов собственной компании. Судя по результатам опроса читателей, так чаще всего и поступают (см. рис. 3).

Однако не всегда лучший специалист может быть хорошим учителем. Кроме того, когда мы говорим не о специфических навыках, а о более широких вопросах или о принципиально новых областях, в которых компания не имеет своих опытных специалистов, то приглашение внешних преподавателей становится закономерным и целесообразным.

Безусловно, комплектация штата КЦ напрямую зависит от особенностей бизнеса и поставленных перед учебным центром задач. По мнению Елены Учиткиной, для самого процесса обучения оптимально подходит специалист с профильным (психологическим) образованием, особенно если речь идет о тренингах, посвященных развитию навыков. Если компания ориентирована на продуктовые тренинги, т. е. на обучение продвижению определенного товара или услуги, будет более эффективен человек с маркетинговым образованием. Для разработки электронных курсов дистанционного обучения необходимы люди с техническим образованием и навыками «педагогического» дизайна. Для организации процесса обучения и координации работы сотрудников нескольких подразделений нужен преподаватель с менеджерским образованием. В случае, если часть задач имеет проектный характер (например, разовая аттестация персонала компании), хорошей практикой считается использование аутсорсинга в лице узконаправленных специалистов или компаний.

А что с лицензией?

Еще одним сдерживающим обстоятельством при создании собственных учебных центров является необходимость оформления лицензии для ведения образовательной деятельности. Давайте разберемся, всегда ли она на самом деле требуется.

В соответствии с постановлением Правительства РФ № 796 от 18 октября 2000 г., которым утверждено “Положение о лицензировании образовательной деятельности”, не подлежит лицензированию образовательная деятельность в форме “разовых лекций, стажировок, семинаров и других видов обучения, не сопровождающаяся итоговой аттестацией и выдачей документов об образовании и (или) квалификации”.

Однако если компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии обязательны.

Сколько это стоит?

Ключевыми при принятии решения являются вопросы стоимости и сроков. По разным оценкам, затраты на содержание КЦ составляют от 55 до 150 тыс. долл. ежегодно в зависимости от его задач, штата и региона.

В статье “«Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр”*** приводится примерный расчет для 2005 г., который с небольшими поправками справедлив и для сегодняшней ситуации: “Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста - 1,5 тыс. долл., прибавим к этому затраты на рабочие места, всего получается 9 тыс. долл. Плюс к этому 3--4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), еще 600-800 долл. - менеджер (организатор) и 500 долл. - секретарь. С затратами на рабочее место получится примерно 13-15 тыс., а в год - около 150 тыс. долл… Если брать Питер и другие регионы “первого ряда” (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60-80 тыс. долл. ежегодно. Регионы “второго ряда” (Владимир, Пенза) затратят 30% от указанной для Москвы суммы”.

Александр Глушков предлагает бюджетировать обучение персонала (в том числе затраты на содержание учебного центра), исходя из отношения к фонду оплаты труда, при этом показатель должен колебаться в пределе от 1 до 3%.

Что касается сроков запуска действующего КЦ, то здесь многое зависит как от объемов решаемых на первом этапе задач, так и от специфики бизнеса. По мнению Иды Есипенок, полноценный учебный центр с разработанной методической базой и профессиональным преподавательским составом невозможно создать в короткие сроки. Так, для их компании на это потребовалось примерно два года.

Александр Глушков подчеркивает, что временной ресурс напрямую связан с объемом инвестиций, который работодатель готов вложить в обучение сотрудников, и оценивает срок запуска величиной от одного месяца до года.

Как оценить эффективность работы учебного центра?

Один из участников уже упомянутого мною ранее круглого стола привел пример простой экспертной оценки эффективности корпоративного университета торгового центра. На встрече по итогам года работы директор университета предложил присутствовавшим (а это были в основном топ-менеджеры компании) оценить в процентном отношении вклад учебного центра в такое достижение минувшего года, как повышение средней суммы чека, которое составило 80% (или несколько сотен миллионов долларов), при этом в течение всего отчетного периода для персонала торгового центра проводились обязательные обучающие программы. Вклад учебного центра, по мнению участников совещания, соответствовал 40%. “Если я так дорого стою, - спросил директор, - то почему мы так долго обсуждаем бюджет университета на будущий год, ведь он составляет всего лишь десятую часть от уже полученной от нашей деятельности суммы!”

Метод экспертной оценки при всей его простоте может быть очень наглядным для оценки деятельности КЦ. Сравните затраты на адаптацию новых сотрудников до внедрения обучающих программ и после - и вы получите вполне достоверные результаты работы учебного центра. К примеру, в одной ИТ-компании после разработки и внедрения в практику системы интенсивного обучения сотрудников отдела продаж срок “вхождения в продажи” (период от момента поступления на работу до начала продаж) сократился в два раза. Если учесть, что для сложного продукта обычно выход на продажи нового сотрудника происходит не ранее чем через 6-8 мес., то такое повышение эффективности работы весьма значительно.

Елена Учиткина отмечает, что в России до сих пор нет единой системы оценки эффективности корпоративного обучения. Существуют отдельные критерии эффективности: выполнение плана по обучению; аттестация участников; анализ поведенческих трансформаций; изменение производственных (финансовых) показателей; ROI (возврат на инвестиции), который рассчитывается, исходя из соотношения прироста дохода и произведенных затрат на обучение.

Елена Учиткина подчеркивает, что для тех или иных участников процесса представления об эффективности будут различаться. Финансовые службы оценивают эффективность программ в первую очередь с точки зрения бюджетных позиций и экономии (например, на зарплате высокооплачиваемых сотрудников). Заказчик обучения (руководитель компании или подразделения) делает выводы о его результативности на основании улучшения показателей работы обученных сотрудников и подразделения в целом. Участники программы развития, как правило, ориентируются на создавшуюся в ходе обучения атмосферу, степень интереса к теме, наличие сформированного четкого представления о технологии работы и т. д. Сами преподаватели оценивают результат по уровню освоения знаний, умений и навыков, активности слушателей во время занятий, удовлетворенности всех участников процесса.

Четкая постановка целей на старте, их однозначное понимание всеми участниками процесса закладывают фундамент для обеспечения будущей эффективности работы КЦ, оценку которой можно осуществлять именно с точки зрения соответствия достигнутых результатов намеченным показателям.

Одним из вариантов успешного развития КЦ может стать вывод его на самоокупаемость. Нужно ли ставить такую задачу сразу при его создании? Мнения руководителей компаний в этом вопросе расходятся. Одни считают это принципиально невозможным, ведь таким образом ценные профессиональные наработки могут стать достоянием конкурентов. Другие полагают, что изначальное планирование выхода КЦ за рамки компании станет основой высокого качества образовательных программ.

По мнению Елены Учиткиной, задача достижения самоокупаемости, в принципе, может быть поставлена перед КЦ на любом этапе. Однако, говорит она, в период становления учебного центра это может помешать выполнению стратегических задач подразделения. С другой стороны, если инвестиции в обучение персонала меньше, чем прирост доходов по его результатам, то КЦ вполне можно считать самоокупаемым.

Безусловно, подход к оценке результатов работы КЦ зависит от того, какое направление его деятельности мы оцениваем. Функционирование КЦ как центра развития персонала или формирования прибыли может быть проанализировано с использованием относительно простых методик. Сложнее с оценкой маркетинговых функций и развития корпоративной культуры. Хотя и в этих вопросах существенную помощь может оказать правильная оцифровка целей, включающая однозначное понимание всеми участниками формулировок задач и допустимость затрат на диагностику их выполнения.

В заключении хочу отметить одну очень важную тенденцию. Это правда, что в большинстве случаев корпоративный учебный центр начинается именно с функции обучения персонала. Действительно, очень часто он концентрируется на выполнении только образовательной функции. Однако с развитием конкуренции, с обострением кадрового вопроса всё большее значение будут иметь мотивационная и имиджевая составляющие деятельности КЦ. Причем важно и ценно то, что они присутствуют даже в том случае, если вы специально не ставите задачу “мотивировать персонал с помощью деятельности КЦ” или “улучшить внутренний облик компании, создав учебный центр”. Вы начали постоянно обучать сотрудников? У вас появилось активное подразделение, занимающееся адаптацией и развитием персонала? Это те самые хорошие новости, которые формируют лояльность, вызывают чувство гордости за компанию и удовлетворение от работы в ней. Важно не останавливаться на достигнутом и не снижать темп.

* Удовиченко М . Корпоративный учебный центр: от идеи до реализации. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Круглый стол № 2 в рамках VII Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. 23.12.2006 г., www.treko.ru/show_article_1204 .

*** Чинарова К. «Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр. “Управление компанией”, № 2, 2005.

Каковы объём, сроки и стоимость работ по созданию корпоративного учебного центра Проведение предварительного аудита и консалтинга Открытие проекта Выработка Миссии Учебного Центра Выработка Стратегических целей Учебного Центра Разработка основных принципов функционирования Учебного Центра Разработка и утверждение первоначального бизнес плана Разработка стиля Учебного Центра Определение Структуры Учебного Центра Выработка Должностных обязанностей сотрудников УЦ согласно базовой структуре УЦ Разработка Мотивационных схем сотрудников УЦ Разработка основных внутренних процессов и процедур УЦ

Постановка цикла планирования Постановка бюджетирования Постановка поиска и аудита внешних образовательных ресурсов Постановка курсового цикла Постановка маркетинга учебного центра Подготовка и организация офиса Классификация курсов Разработка методических материалов Внедрение

Проведение предварительного аудита и консалтинга Понимая изнутри уникальную специфику рынка платных медицинских услуг нам необходимо Соединить наши усилия для того, что бы: Повысить эффективность взаимодействия: специалист – клиент в сфере оказания платных медицинских услуг Способствовать продвижению, в том числе в сознании клиентов новых, передовых, прогрессивных медицинских технологий, препаратов и услуг Способствовать профессиональному и личностному развитию специалистов в сфере оказания платных медицинских услуг Основные направления: Проведение прикладных исследований Проведение обучающих программ для специалистов в сфере оказания платных медицинских услуг, на основании выявленных в результате исследований, закономерностей поведенческих реакций потребителей услуг

Предложения для проведения тренингов: Тренинги для стоматологов и врачей: Продажа медицинских услуг: комплексная программа «Благодарный пациент-успешный доктор» Успешная первичная консультация Создание и сохранение доверия пациента Комфортная мотивация пациента Неотложная помощь в амбулаторной практике Тренинги для руководителей медицинских учреждений: Компетентный руководитель Стандарты сервиса (качества) медицинских услуг

Тренинги для администраторов частных медицинских учреждений: Школа администратора медицинского учреждения Аудит бизнес-коммуникации в медицинском учреждении: Эффективная коммуникация администратор-пациент (с отчетом) Эффективная коммуникация с пациентом в системе клиника-администратор-врач (с отчетом) Разработка стандартов (сервиса) качества обслуживания пациентов клиник: Администратор-пациент Врач-пациент Консалтинг в медицине: Разработка и создание сайтов медицинских клиник Разработка дизайна визиток для клиники Составление рекламных текстов

Цель открытия проекта медицинского учебного центра: Новый Центр предоставит студентам высшего и постдипломного образования возможности для получения реального опыта при проведении неотложных медицинских процедур на основе самых современных медицинских технологий.

Миссия учебного центра История клиники существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала состояние среды обитания клиники ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей отличительные особенности, которыми обладает клиника Основные направления движения клиники

Выработка стратегических целей учебного центра разработка стратегических целей учебного центра оценка ее возможностей и ресурсов анализ тенденций в области маркетинговой деятельности оценка альтернативных путей деятельности определение стратегии на перспективу подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов оценка деятельности учебного центра на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов Очередность принятия стратегических решений: самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

\ Разработка основных принципов функционирования Учебного Центра системы управления распределенными базами данных форматы представления данных программные системы, обеспечивающие транспортировку информационных ресурсов обучающие программные системы с обеспечением рабочих мест преподавателей, обучающихся и администраторов образовательного процесса электронные распределенные библиотеки, включая каталоги электронных обучающих средств средства поддержки коллективной учебной деятельности программные системы документооборота (электронные деканаты и т.д.) тестовые оболочки для построения тестовых систем программы, обеспечивающие защиту ресурсов от несанкционированного доступа экспертные системы и др.

Разработка и утверждение первоначального бизнес плана медицинского учебного центра Условия: высоко конкурентная бизнес-среда наличие продвинутых клиентов- пользо-вателей ограниченные материальные(финансы) и нематериальные (люди) ресурсы. Обучение персонала это процесс, направленный на ликвидацию разрыва между тем, что сотрудник знает, и тем, что ему необходимо знать и уметь для осуществления продуктивной трудовой деятельности. АНАЛИЗ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ негарантированное качество обучения отсутствие паблисити компаний и предоставляемых услуг неавторизованные курсы, неавторизованные учебные и раздаточные материалы слабое посттренинговое сопровождение, недостаточный контроль в ходе ступенчатого обучения клиента КОНЦЕПЦИЯ ВЫВОДА УЧЕБНОГО ЦЕНТРА НА РЫНОК Описание услуги создание позитивного имиджа учебного центра поставщика образовательных услуг постоянный контроль работы тренеров постоянный контроль за качеством раздаточных материалов поиск новых связей, заказчиков Руководство и сотрудники центра стремятся к тому, чтобы предлагаемое обучение являлось интересным и максимально полезным для слушателей

Структура учебного центра В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости. Пример организационной структуры учебного центра Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт. Пример организационной структуры учебного отдела Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов.

Разработка мотивационных схем сотрудников учебного центра Мотивационный процесс в медицинском учреждении в общих чертах можно разделить на следующие стадии: первая стадия мотивационного процесса возникновение потребностей (физиологические, психологические, социальные) вторая стадия поиск путей устранения потребности третья стадия определение целей (направления) действия четвертая стадия осуществление действия пятая стадия получение вознаграждения за осуществление действия шестая стадия устранение потребности

Основные методы мотивации Вознаграждение – в виде систем материального и нематериального стимулирования. Принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию. Солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы. Приспособление – воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего звена. Чтобы система мотивации была эффективной, а затраты на ее разработку окупались связанным с ее внедрением ростом производительности, качества результатов и профессионализма, рекомендуется придерживаться следующих принципов: Объективность Предсказуемость Адекватность Своевременность Значимость Справедливость

Разработка основных внутренних процессов Разработка процессов взаимодействия Разработка внешних процессов Планирование, учет и контроль Бюджетирование Коммуникации Оперативное управление Организация курсов Организация обратной связи Поиск и отбор преподавателей

Постановка цикла планирования 1. Цикл годового планирования –учета контроля: Отчет за прошедший год – Коррекция Концепции (Описания) – План на следующий год. Документы: Описание, Бюджет, План дел, График. Процедура: Собрания в течение декабря. 2. Цикл оперативного планирования- учета- контроля: Отчет за прошедший месяц –Коррекция годового плана – План на следующий месяц. Документы: Бюджет, План дел, График. Процедура: собрания в последнюю Пятницу каждого месяца. 3. Цикл текущего планирования – учета- контроля: Отчет за прошедшую неделю – План на следующую неделю. Документы: мамка по собранию. Процедура: Еженедельные получасовые летучки в 9.00 в Понедельник.

Постановка бюджетирования Формат: Смета расходов и доходов в формате ОПУ (отчет о прибылях и убытках) На год, с помесячной разбивкой, с полями ПЛАН и ФАКТ у каждой статьи Группировка статей по признакам: по Департаментам Прямые и Накладные расходы! – Дать правила разнесения Накладных (Косвенных) расходов по: Департаментам Курсам, приходящимся на департамент! – Согласовать с Финансовой службой сроки и принципы разнесения

Постановка поиска и аудита внешних образовательных ресурсов 1. Анализ того, кого лучше и на какие курсы привлекать? Свободно практикующие преподаватели учебного центра – долгосрочные или краткосрочные проекты, типы курсов. 2. Каналы поиска: Профильные конференции, Клубы тренеров, Web – серверы учебного центра, Поисковики 3. Методики и процедуры поиска: Маркетинг во время прогулки, Посещение мастер классов и открытых курсов. Отзывы коллег. 4. Методики отбора: Сравнение с образцом, Отзывы, Тендеры, Таблицы анализа критичных параметров

Постановка курсового цикла Типичный курсовой цикл: Изучение договора и Четкое следование и исполнение договора по курсу Оповещение всех учащихся о начале курса или его отмене, или переносе Заказ и печать учебных материалов (если необходимо) Организация: Перед курсом, - Информирование слушателей о правилах поведения и процессе обучения Во время курса, - решение организационных вопросов слушателей, информационная поддержка По окончании курса: Сбор информации по обратной связи по курсу, Выдача слушателям необходимых учетных документов и сертификатов Приведение класса в порядок Занесение необходимой информации в учетные файлы

Постановка маркетинга учебного центра Информационные каналы компании Использование «мемок» Информационные рассылки по департаментам: о графике курсов (предстоящие курсы и соотв. изменения) о возможных новых курсах (с целью- узнать интерес) опросы о необходимых темах обучения приглашения на внутренние презентации преподавателей и встречи с учебным центром маркетинг во время прогулки Внутренние презентации и опросы Налаживание обратной связи Информационные материалы

Подготовка и организация офиса 1. Информированность секретарей и офис менеджеров 2. Место для информационных материалов 3. Доска графика курсов 4. Доска контактов 5. Доска объявлений 6. Доска (и место) для собраний и списка дел на неделю 7. Тетрадь учета входящих звонков 8. Место для внутренних организационных документов

Классификация курсов Необходимое обучение: по технике безопасности по требованию государства, нормативов, технологий по требованию бизнеса Компании по корпоративной культуре, правилам, нормам и процедурам Поддерживающее обучение: поддерживающие необходимый уровень квалификации и компетенции обучение новым внедряемым практикам и технологиям Развивающее обучение: согласно тактическим планам, целям, задачам согласно стандартным карьерным планам развития персонала Стратегически развивающее обучение: согласно стратегическим целям, планам, стратегиям и задачам

Разработка методических материалов Для подготовки менеджеров учебного центра Для подготовки преподавателей учебного центра Конструктор для создания новых и развития имеющихся курсов Конструктор для создания новых и развития имеющихся дистанционных курсов

Обучение - основа адаптации и развития, в широком смысле - основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере - предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение - обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

• проведение аттестации торгового персонала;
• разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
• обучение специалистов для работы на торговых точках;
• проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику - ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность - менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ - разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

• отбор кандидатов на вакансии продавцов;
• обучение и подготовка на торговой точке;
• стажировка;
• аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах - директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача - обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник - уже в качестве стажера - возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки - один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался - участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

• обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
• сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
• отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
• достаточно часто возникали организационные «нестыковки» - новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
• в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель - усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Цели и задачи Учебного центра:

• обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
• аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой - уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников - носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
• повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
• создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
• развитие корпоративной культуры;
• разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
• оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

• создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
• разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
• составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
• рассчитать бюджет УЦ;
• разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
• определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
• перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой - позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

1. Эксперт по продажам.
2. Администратор торговых точек.
3. Директор филиалов.
4. Эксперт медиа-центров компании.
5. Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам (рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

В учебном центре компании «АЛЛО» в 2006 году

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ - удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании - мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.

II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.

III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .

IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.